La croissance par acquisition

*Chronique extraite du volume « Investir à la Bourse et s’enrichir » de l’auteur Bernard Mooney

Commander en ligne le volume de Bernard Mooney

Il est difficile de croître dans des secteurs matures ou en déclin. Dans bien des cas, c'est presque impossible à faire de façon rentable, la croissance se faisant à coups de guerres de prix et d'investissements massifs. Cela explique pourquoi nombre de compagnies prennent la voie des acquisitions pour soutenir leur rythme de croissance.

De prime abord, la croissance par acquisition est suspecte et je vous conseille de vous en méfier. Pourquoi? Parce que c'est souvent la voie de la facilité apparente! Les dirigeants, trop souvent, font des acquisitions pour créer de l'activité, pour attirer l'attention au lieu de le faire parce que cela enrichit les actionnaires.

Comme on l'a vu dans le cas de Philip Services, une entreprise peut être considérée comme étant géniale lorsqu'elle fait acquisition après acquisition. C'est normal: ces acquisitions génèrent des honoraires élevés aux firmes de courtage qui, en échange, ne manqueront pas de publier des rapports de recherche favorables.

À long terme, la performance économique prédominera comme la réalité le confirme dans la vie d'un être humain. Autrement dit, on peut tricher une journée ou deux et s'en tirer. À long terme, non! Les mauvaises acquisitions peuvent détruire de grandes entreprises et l'aspect dangereux est qu'il faut une seule mauvaise transaction pour mettre une compagnie en péril. J'ai parlé précédemment de mon placement dans Fairfax. La société a toujours eu comme stratégie d'être très «opportuniste» dans ses acquisitions, attitude que j'aime.

En 1998 et 1999, elle a réalisé quatre acquisitions très importantes qui ont triplé l'actif de l'entreprise à 30 milliards de dollars. En 1999, ses primes brutes ont doublé à 5,7 milliards par rapport à 1998. La direction a vu ces acquisitions comme étant des occasions intéressantes à long terme et, fidèle à sa philosophie, elle en a profité. Par contre, elle ne pouvait pas savoir avec certitude que l'industrie était sur le point de subir une violente secousse cyclique, les taux des primes atteignant des niveaux ridicules et les réclamations explosant, formule idéale pour transformer des profits en une avalanche de pertes. De plus, la stratégie corporative de Fairfax est d'acheter des actifs à bas prix, mais souvent de qualité médiocre. En d'autres mots, elle ne paie pas cher pour les compagnies qu'elle achète, mais Fairfax se retrouve avec des activités de qualité plutôt médiocre.

La direction tente par la suite de redresser les entreprises acquises. C'est une stratégie toujours risquée, encore plus dans l'assurance. Ajoutez à cela les problèmes inhérents au secteur de l'assurance (comme la compétition irrationnelle) et vous avez un mélange explosif, ou du moins très dangereux.

Cela explique pourquoi le titre de Fairfax est passé d'un sommet de 610 $ en février 1999 à un creux de 144 $ au début de 2000. Les acquisitions ont vraiment placé la compagnie dans une situation fort délicate où la marge de manoeuvre est mince. Avec sa performance historique et la compétence des dirigeants, l'entreprise a de bonnes chances de s'en tirer, mais le niveau de risque est très élevé et le titre est devenu un placement spéculatif.

À la base de la plupart des discours corporatifs qui exultent la croissance par acquisition, on retrouve une ultime ironie, une grande contradiction. Les dirigeants parlent avec enthousiasme du potentiel de leur entreprise dans son état actuel, dans son marché, mais quelques minutes plus tard ils vous diront qu'ils doivent absolument conclure une ou deux acquisitions d'ici 12 mois. Question: si les perspectives de leur marché sont si bonnes, pourquoi une telle hâte à faire une acquisition? Pourquoi se presser à sortir de son marché si celui?ci a tant de potentiel?

Je ne veux pas m'éterniser et vous déprimer par une litanie sans fin de compagnies qui ont fait des acquisitions stupides. Il y en a tellement qu'on pourrait écrire une encyclopédie à ce sujet. Je vais me contenter de souligner certaines erreurs courantes avant de vous parler des conditions gagnantes derrière les acquisitions intelligentes.

La première erreur est de vouloir croître trop vite. Encore une fois, parmi les pressions pernicieuses qu'exercent les marchés financiers sur les dirigeants et les entreprises ouvertes, il y a ce désir ou plutôt ce fantasme de la croissance ultrarapide. Plusieurs dirigeants se font vendre l'idée qu'il leur faut absolument croître à la vitesse de la lumière... pour exciter les analystes financiers et les investisseurs professionnels. Or, c'est une utopie de croire qu'une grande entreprise peut maintenir pendant plusieurs années une croissance rentable de plus de 20 %. Un exemple de cela est le président de Compaq Computer, entreprise qui a brillamment réussi à devenir un des leaders dans l'impitoyable industrie des ordinateurs personnels. Appelé à commenter son acquisition de Digital Equipment (DEC), le président a répondu que celle?ci s'imposait pour atteindre son but de croître de 30 % par année. Compaq a acheté coup sur coup des entreprises majeures comme DEC (en 1998) et Tandem Computers (en 1997), faisant passer ses ventes de 18 milliards en 1996 à environ 31 milliards de dollars américains en 1998. Mais est?ce intelligent si cette croissance se fait au péril de toute la société? En avril 1999, on a vu les premiers signes que cette stratégie n'est pas sans risques. La société a annoncé que ses profits seraient nettement inférieurs aux prévisions. Le titre a rapidement perdu 30 % de sa valeur. Quelques jours plus tard, le conseil d'administration de Compaq mettait le président à la porte....

Le nouveau président de Compaq devra faire le ménage dans l'entreprise et cela risque d'être laid.

Une autre erreur est la diversification. Souvent, lorsqu'une entreprise vit un ralentissement dans son secteur prédominant, il y aura plusieurs «spécialistes» et consultants pour recommander à la direction d'étendre ses activités à d'autres secteurs. L'expérience démontre que c'est une stratégie à étudier avec patience et profondeur. Les tentatives de diversification sont souvent le premier pas vers la décadence à long terme d'une entreprise. Il est difficile de croire par exemple que Paul Austin, à la tête de Coca?Cola durant les années 1960, a lancé cette compagnie dans des domaines hétéroclites comme la culture des crevettes et la production de vin. Une des motivations était qu'on croyait le marché de la boisson gazeuse saturé! Durant les années 1980, Roberto Goizueta a relancé Coca?Cola en éliminant ces entreprises non centrales. La compagnie a connu ses meilleures années par la suite et personne ne dit que la boisson gazeuse n'a pas d'avenir.

Cela ne veut pas dire que toute diversification soit insensée. Plusieurs entreprises exceptionnelles ont été bâties sur des acquisitions et des diversifications. Johnson & Johnson est un bon exemple. Par contre, si une entreprise que vous suivez réalise une acquisition dans un domaine qui lui est étranger, plus ce domaine lui est inconnu, plus cela est risqué. En fait, un manufacturier devrait diversifier ses activités autant que possible dans le secteur manufacturier (pour ajouter une ligne de produits, par exemple). Ainsi, il serait mal vu et fort risqué de diversifier ses activités dans le commerce au détail ou la distribution. De plus, la diversification devrait faire appel au même genre d'expertise que l'entreprise possède. Enfin, l'entreprise acquise ne devrait pas représenter une importance trop grande autant du côté du coût que des revenus. Comme dans bien d'autres domaines, il peut être préférable de commencer petit et de grossir en apprenant. Les erreurs d'apprentissage sont moins coûteuses.

Bernard Mooney